你可能不相信，许多“独角兽”企业和初创企业有一点是相同的，那就是他们的财务报表上都会出现大量的赤字。这些企业不像我们常提到的那些世界知名科技公司，能够赚得盆满钵满，盈利能力差的公司，出现赤字是家常便饭（当然，赤字企业中也包括一些本来资金非常充裕，但为了避税将大量利润转移到国外的，比如：某果、某歌和某软）。

这些赤字企业曾经信奉的是“要肯花钱，才能赚钱”，但现在他们将这个信条升级成了“要肯花钱，才能募到更多钱”。他们坚信只要企业顺利通过IPO或兼并收购，就完全能够顺势获取大量市场份额，摇身一变成为超10亿美元的商业巨头，投资人和企业管理人也能身价倍增——然而现实是他们都还没赚到一分钱。

这个发生在21世纪的奇特现象，彻底颠覆了传统科技企业对基本商业理念的认识。高管并不关心利润空间、投资回报率和企业的财务基本面，商业竞争完全变成了一场疯狂争抢顾客的乱战。

业内不乏亚马逊等极具颠覆性的创新型企业，这些企业即便连年亏损，也依然受到了同行业企业的追捧，这让我们逐渐忘记了一个行业正常的状态应该是怎样的。

实际上，商学院并没有将“烧钱”作为培养MBA学员的内容，企业的商业计划中也并没有把推出策略放在首位，但这却成为了行业发展中的常态。

推迟获利

在正式开始探究如何管理不盈利的产品这个话题之前，我们首先要解决的一个问题是：为何这样的现象比起以往越来越常见？

——我认为最根本的原因在于：资本更加充裕以及行业变革受到更多的重视。

对于一家成长型企业而言，获取投资的潜在渠道非常丰富，风投基金的规模也在持续扩大。许多企业在获取了天使投资之后，仍有继续募资的需要。与此同时，一些大型企业将风投业务单独剥离出来，成立投资公司，机构投资人也越来越多地参与到高成长性企业的投资中来。

此外，许多通过IPO、兼并收购成功实现退出的投资人，又开始了新一轮的对初创企业的投资，其中自然也少不了实力雄厚、经验老到的风投基金，利用成功退出获取的收益，进一步对其他前景光明的初创企业进行投资。

我们同时也发现：许多投资人更愿意参与后几轮的投资，因为这个阶段企业最关注的是长期发展所需的资金情况，而非短期内通过盈利实现自给自足。

如果说在某个投资大环境中，所投资的企业仍需数年时间才能实现上市或其他退出路径，但还能获得数十亿估值，那么投资人确实无需太过担忧短期内的企业盈利能力和投资收益。

创业者领导力项目的负责人Steven Hess表示：

“我最近注意到一个现象，越来越多的投资人利用财务杠杆，通过在不同阶段对创业公司进行投资谋取利润。但我认为：企业要想实现可持续的经营发展，最终还是要在运营这一阶段实现盈利，否则再多的资金流动也都无济于事。对于企业来说，获取足够多的客户以实现对供给端的支持非常关键，但这也只是实现盈利的要素之一。不过可以确定的是，企业盈利能力的重要性会不断提升。”

另一个暂时不考虑盈利的情况是：一些企业不满足于仅仅在现有市场中打下一片天地，而是想要实现行业创新，甚至颠覆行业生态。这些企业“志存高远”，并不担心短期内的盈利情况如何，也不过分纠结于怎样抢占市场份额。

天使投资平台AngelList的首席执行官Kevin Laws认为：

“想要培育出最成功的初创企业，最关键的要素并不是钱，而是企业的使命。企业创始人的使命应当是为自己的团队和投资人创造最多的价值，并且以’改变世界’为己任。”

显然，一旦一家公司能够实现巨额收益时，“盈利”就变成了一个可选项，而不是必然的结果。就以亚马逊为例，这家企业规模极其庞大，取得了令人瞩目的商业成就，但他们每个季度的净利润几乎都是负的，是因为他们没有盈利的能力吗？显然不是。

一家硅谷的风投公司分析师Benedict Evans指出：

亚马逊这一家企业就几乎占据了全美零售行业1%的份额，他们应该停止向新领域的扩张，守着自己的一亩三分地，把市场拱手让给其他企业吗？或者他们应该继续投资，打造完整的行业生态链吗？

杰夫·贝佐斯的观点非常清楚：继续投资，因为太过注重眼前的利润，会浪费更多大好的机会。他非常喜欢把握新的机会，并开创新的业务，为此不惜投入赚到的每一分钱。

如何管理不盈利的产品

如果产品短期内并没有实现盈利的意图，产品经理应该怎么做为好呢？

我认为：既然盈利不是这个产品的首要目标（或甚至根本不在计划之中），最关键的就是要理解公司真正关心的是什么。

通常来说，这些公司内最高级别的KPI指标都指向少数几个方面，接下来我们就逐一进行分析：

1. 成长性

快速发展壮大是许多初创企业的重要目标，为此需要获取客户，最好是培养出依赖度高的忠实客户，并进一步结合口碑宣传获取更多的客户。快速的成长会让投资人感到满意，也能让领导者在TED演讲上大放异彩。

风投专家Mat Sherman表示：

“初创企业的独特之处就在于其具有高成长性，而成功的初创企业之所以成功就在于其增长的速度。你可以问问做风投的人，有多少初创企业是因为盈利能力强而被收购的？答案是很少甚至几乎没有。

初创企业被收购，主要原因是其具有先进的技术、产品、团队，而不是盈利能力强就能让投资人感兴趣。成功的初创企业能够推出颠覆性的产品，有效解决现实问题，切中用户痛点，并由世界级的专业团队负责管理。”

之前提到长期投资人能够容忍短期内无法盈利，但却不能接受所投资的公司不成长。

风投专家Mark Suster认为：

“风投并不适合所有行业，不过企业家如果确实需要从风投基金获取融资，就必须要理解投资人的思维，那就是相对于盈利，他们更重视公司未来的增长前景。他们不太愿意投资烧钱过多的公司，更不必说靠烧钱都成长不起来的公司了。”

企业的快速成长是需要耗钱的，因此做好心理准备的投资人并不介意接受短期的亏损，也不会过于担心企业目前的盈利状况。不过，企业发展背后的经济逻辑仍然在起作用，在既定盈利策略之下，能够不依靠进一步挖掘客户实现扭亏为盈的公司，才是有前途的公司。

资深专家Toby Clarence-Smith也提出：

“某些公司在整个产品生命周期中，都要依靠持续获取新用户以维持收益水平。这些公司会在市场营销上投入很多，因此从初期获取的用户身上赚到的利润无法弥补成本。但这笔投入可能在将来会产生非常显著的投资回报。投资人必须要明确这笔营销投资的回报率是多少，常用的评估方法包括客户生命周期价值和用户获取成本。”

当成长性成为企业的目标时，产品管理就要更加注重对新功能的开发，满足客户的新需求或开辟新的目标市场和用户类型。在产品达到盈亏平衡点时，企业无需急于求成，产品团队可以在功能开发与提升方面投入更多的资源和带宽，优先于成本削减与整体优化策略执行。

产品团队需要和管理层就成长目标、成长衡量标准达成一致意见，并进一步对新功能展开测试，分析其影响。客户调研应当聚焦于如何吸引更多的客户参与到产品的设计、改良中来，同时要及时地对营销和销售团队进行培训，让他们明白我们的产品究竟能做什么，客户关心的问题是什么。

2. 使用率

获取新用户是许多公司的目标，但更重要的是让新用户对产品形成依赖，在日常生活中定期使用。如果说所有Facebook的用户都是注册完就再也没打开看过，那么就算Facebook的用户量增长非常迅猛，也很难在这些用户身上取得盈利。

对于广告驱动的商业模式来说，最重要的就是研究清楚用户使用产品的时长和频率。不断获取关注并形成一定的流量，有助于吸引目标用户群体，为之后的收入与潜在的盈利可能性奠定基础。

产品团队在努力维持并提高产品使用率的同时，要注意与管理层就具体的衡量指标达成一致，例如：日均活跃用户数、使用时长、使用频度、流失率等。

在确定了这些关键KPI后，产品团队就能以此为中心，采取相关措施改善这些指标。当使用率开始带来经济效益时，团队就会进一步对产品进行优化，并进一步提升使用率，形成良性循环。

3. 市场份额

在许多细分行业中，客户都只会从有限的几个供应商处获取产品或服务，而占据市场份额最大的企业也最容易受到客户青睐，流媒体就是这方面的典型代表。

在线影视平台Netflix拥有非常庞大的用户群体，片源非常丰富，用户访问量也非常巨大，但他们却几乎没有涨价过，反倒是每年不断地付出高额的版权费，而他们在制作原创作品上的投入甚至更高。

这并不只是因为Netflix公司非常重视自己的客户，想要提供最佳的娱乐体验，主要是因为他们的目标是成为世界上规模最大、内容最全的流媒体服务商，尽可能收纳最齐全的影音内容，成为用户的首选应用，再通过用户每月的充值形成稳定的收入。

Netflix不断在用户体验上进行投入提升，并尽可能减少提价的频率，这使得它能够在激烈的竞争中脱颖而出，成为行业翘楚。

如果产品团队意在尽可能多地获取市场份额，那么不妨从Netflix的成功经验上找找灵感。最主要的就是向用户提供更加丰富的选择，拓宽目标用户群体范围，并不断丰富产品内容和功能，使用户形成依赖，并通过有吸引力的定价策略，保证用户不至于取消订购。

Netflix的低价策略之所以可行，是因为他们在将产品收入反过来再投入到产品优化的同时，积极寻求外部融资。

这样的投资发展战略或许并不能长期有效，但这样的策略能够有效地提升产品的吸引力，留存忠实用户，获取必要的市场份额，占据有利的竞争地位。

4. 收入

如果产品经理负责的产品已经到了要收回成本的阶段，那么从创造收入到扭亏为盈就是水到渠成的过程了。产品经理也无需再花费大量时间在确认产品的适应性上。

然而，并非每一分的投入都会获得相同的回报，这是产品经理与投资人都需要关注的事。用户获取成本和单位经济效益的规律仍然适用，如果不对此加以考虑，即便已经到了实现利润的契机，企业也会错失良机。

例如：近几年兴起的外卖行业，通过诱人的折扣和促销活动吸引顾客，许多企业甚至不惜每单都亏着本卖。如果这些餐饮企业不能同时注重提升餐品的质量，促销上的巨大投入也很难转化为对客户的长期吸引力。

新闻网站Quartz的记者Alison Griswold认为：

“如果外卖行业只是靠着低价吸引客户，而不注重提升配送速度、提高便捷程度，那么过去这几年的外卖热就很难算得上是一种革新，更像是一次巨大的财富转移过程，财富从可怜的风投基金和初创企业转移到那些吃到免费午餐的幸运顾客处。”

由于在设备、技术、营销和人才上的投入导致暂时性的亏损并不可怕，反倒是能够接受的一种商业策略。但每次交易中都通过极低的价格吸引客户而导致亏损，这样的商业模式是不可持续的，尤其是对于较高行业饱和度中的后来者而言。

企业的价值主张一旦确定之后，产品团队领导者必须完成从“利润最大化”到“可持续商业模式”的转变并为更长远的未来做打算。

利润终将到来

无论一个产品或一家公司现在是否盈利，终有一天人们会将其盈利与否放到最重要的考量标准。

软银合伙人Jeffrey Housenbold表示：

“尽管我们能够接受延迟盈利，但我们还是热切地希望了解产品的单位经济效益，因为一切过程都是为结果服务，所以我们不断的付出和投入，也都是为了最后的盈利。”

产品经理一定要考虑产品的基本商业原理，认真思索定价和营销策略，因为产品始终要以盈利为最终目的，所以必须要未雨绸缪，形成长期的策略，而不要认为一切都会自然地水到渠成，

对于SaaS公司而言，他们面临的挑战更为艰巨，因为只有当用户在一定时间段内选择订购，他们才能获得盈利。如果回报周期长达数月甚至数年，公司在成长上的投入会持续影响利润，即便业务已经发展到成熟阶段，也难以实现盈利的预期。

因此，产品经理必须要想办法削减用户获取成本以及用户维持成本，才能实现盈利。“重量不重质”的策略并不见得有效，尤其是每笔销售都要数年时间才能达到盈亏平衡的情况下。

规律依然适用

如果某个产品不用考虑盈利能力，就意味着产品团队可以不顾基本的商业原理，毫无顾虑地烧钱换取流量，但这种商业模式注定不能在长期取得成功，也难以有效地吸引外部资金支持。

市场环境瞬息万变，产品必须要有独立对抗危机的能力，也要能经受得起负面的结果。产品团队需要对盈利拐点提前预判和准备，并与管理层和投资人保持沟通，告诉他们你为了实现今天的目标都做了哪些准备，对未来可能出现的状况有何应对措施。

如果产品的单位经济效益尚未产生，或无法快速达到预期的理想水平，投资人和分析师就会开始质疑产品的长期生存能力。

尽管盈利并不见得是短期内应该放在首位的目标，但大多数公司还是希望成为像亚马逊一样的企业，能够在部分业务上取得收入，并投入到其他业务中去，而不希望像失败的Uber-for-X模式一样，每一分钱都指望由风险投资人买单。