同质化是互联网产品发展的必然趋势

产品同质化是二三线互联网公司产品经理们摆脱不了的现实问题，尤其是B端业务形式为主的互联网产品。

我经常会碰到的一个问题是：“你们的产品创意从哪里来？你的工作是什么？”

提问者多是其他公司的高管或者产品负责人，虽然在不同的场景下问题提出者想获取不同的信息，但我一般会直言不讳的回答：“在产品创意阶段，至少有7成以上来自于大老板，我负责创意落地和微创新。”

创意落地前需要对企业层出不穷的创意进行甄选，并对甄选的结果进行强力落地，微创新就是设计差异化的部分，使我负责落地的产品摆脱同质化的困扰，为企业提供差异化竞争优势。

现在的实际情况是：互联网产品在各个行业都已经是红海了。我所在的行业，互联网+教育的ToB市场目前信息化相关产品及服务型公司数量约在1000+（我在上一篇行业分析的文章中，有根据2019年第76届教育展参展企业的统计数据）。

同样是这个行业，ToC产品为主的在线教育公司数量也不在少数，在线教育企业分布版图（来自艾瑞咨询）。

2018年在线教育类上市和拟上市企业数据（统计时间：2018.10.23 数据来源：艾瑞咨询）：

2018年在线教育类融资情况（统计时间：2018.10.23 数据来源：艾瑞咨询）：

2018年-2022年中国K12在线教育市场规模及增长率（统计时间：2018年5月。数据来源：艾瑞咨询）：

这是一个什么概念？

教学和学习的场景数量是相对稳定的，ToB模式用户场景集中在教师备课、授课、学校管理，ToC模式用户场景集中在学生课后知识学习、作业辅导、答疑等。

学生的每一个学习场景都有数十个可以选择的应用，甚至细化到某一个学科的某一特定知识或技能的学习，比如：英语口语、编程、中考物理考点讲解。学校如果想要引进信息化环境，更是可以提供专家团队根据学校已有数字校园基础制定全方位的升级规划，提供软件、硬件、服务或者混合式的产品，产品组合和选择已经多到学校决策困扰的程度。

在这个行业大洗牌的快速发展阶段，已经没有什么创意是新鲜的，任何一个新的创意要么被做出来很多，要么已经被宣传了很长一段时间。

教育的市场是这样：一个教育产品背后的服务理念必须先有一个被广泛接受的科学方法论来支持，尤其是关于教学和学习行为的。

这是教育行业互联网产品市场的行业特征，那么，在这种相似环境中的产品经理就需要具备随时在一大堆同质化的产品中，发现差异化，创造差异化并形成产品的能力。

关于产品差异化的思考

如果市场上还没有这类产品，产品经理在推出产品之前，就需要先考虑自己的产品如果一旦火爆，被抄袭的速度有多快，影响抄袭速度的有内容壁垒、技术壁垒、商业模式壁垒等等。

如果市场上已有大批量此类产品，产品经理在推出产品之前，需要考虑的是自己的产品如何在市场中找到切入点，打开缺口，为市场赢得新的竞争力。

至于被抄袭的速度，应该是第二件事，可以一并考虑，但是有一个大原则，就是产品的价值是服务于商业价值的，差异化的价值目标是为营销目标服务的。

在大量同质化产品市场中强行切入，就必须给自己的产品找一个独一无二的卖点，并尝试给客户/用户讲一个独一无二的故事。

产品差异化特质的设计方法

互联网产品的媒介形态多种多样，按是否有硬件载体分为软件产品、服务产品和硬件产品，软件产品按端可简单分为网页/Web端、移动/APP端。

因此，差异化的方向可以是某个细分维度的，比如：产品功能相同，有附加服务对比，没有附加服务就可以称之为差异化优势。

比如：同样是在线精品点播课程，有教师做直播互动的产品就更受学生欢迎，因为学生利用终端自学和跟着老师互动学习的体验是不同的。

我的公司曾经在2016年6月的时候新增一个新的产品线，目标客户是新高考地区和即将在2017、2018年两批进入新高考地区的高中学校，提出设立产品线的时间就已经落后于市场了。因为2014年浙江、上海就开始了首批试点，已经有多个公司在这两个地区推出了相应的服务型软件产品。

我的公司之所以在2016年提出产品线开发还有一个重要原因：当时董事长引进了一位负责基础教育业务的行业专家，他是一位有着多年的高中办学经验并且业绩极其出色的校长，他断言在这个领域我们还有机会。

而后在没有任何产品基础的情况下，我被任命为这个产品线的全权负责人。在产品线策划阶段，我们最终确定的产品定位为：面向学校提供一套整体解决方案，来解决学校在新高考政策实施前后面临的主要问题。

方案由高中生生涯规划指导平台+六选三智能选排课平台+智能班牌+生涯发展中心+新高考应用指导服务五部分组成，命名为“新高考3+1+1解决方案”

对产品的市场需求背景进行简单描述：

2014年9月国务院印发《国务院关于深化考试招生制度改革的实施意见》，浙江、上海作为首批试点，公布高考不分文理，采用“3+3”模式——即语文、数学、外语三个必考科目+3个选考科目。

浙江的选考科目包括：物理、化学、生物、政治、历史、地理、技术7门学科，称为“7选3”；上海的选考科目包括：物理、化学、生物、政治、历史、地理6门，称为“6选3”，采用赋分制来换算不同学科组合考生的实际水平（排名），浙江上海从2014年9月入学的高一学生开始实行新高考制度。

新高考对高中教育，以及前后衔接的初中阶段、高等教育阶段、甚至职业教育都产生了巨大影响。这里先不考虑大的行业背景在发生什么变化，也不探讨政策细节，回归到我负责规划设计并开发的其中一个产品——即“六选三智能选排课平台”。

新高考将学生在科目选择上，从文理2个组合变成20或35个组合，这一个变化就给学校管理能力带来了巨大挑战。为了解决学生选择权和学校资源不足的冲突，“走班”成为学校教学形式的必然选择，走班模式下排课难度陡然增大，智能排课类产品就这样应运而生。

在至少已经有3年发展期的市场下，每一项子产品都有着强劲的竞争对手和众多的竞争产品，B端排课类产品本来就是一个饱和的市场，同类产品非常多，即使是新的政策导致了新需求的产生，已有产品转型和初创产品在3年的时间里如雨后春笋般增加。

在这个现状下，我和团队是如何进行差异化设计并成功切入市场的呢？

步骤一：必做的竞品分析工作

关于竞品分析的理解：

我们了解一个需求当前的主流解决方案时，最快的方法就是体验竞品。竞品分析方法有很多，我的做法是不去直接照搬大家提供的各种分析方案，比如：用户体验要素经典模型分析法。

因为这些方法就像战争的具体打法，你还没有分析自己想打什么目标，有什么武器，战略和战术是什么，就一顿扫射，不见得会有实质性的收获。

竞品分析贯穿产品经理的全职业周期，如果你一直处于随时随地观察和联想的状态，将你的产品相关工作随时放在大脑的缓存中，那么就会在任何和产品有关的事物上被激活。

比如：看到或者听到相关的聊天，看到竞品的广告，看到一些新的技术在其他领域的应用时，都会随时联想到自己的产品，

我们也应该把关键的竞品也放在大脑的缓存中，在我们的客户场景中，如果遇到了竞品的使用场景，就要随时的观察或参与其中：

• 如果是竞品被良好的接受，那么最好观察并访谈究竟是哪些内容、体验、服务吸引了客户。

• 如果是竞品不被接纳，那么更要观察和访谈是什么让客户拒绝，并思考自己的产品会不会遇到同样的境遇，该如何规避。

在产品岗的每个阶段做竞品分析的工作目标是不一样的，比如：战略层的竞品分析和功能层的竞品分析，差异化的竞品分析都是不一样的。

竞品分析的四种打开方法：

1. 产品新手或是行业新手以对比竞品的形式快速学习业务；

2. 通过研究竞品的每一次大版本更新内容，预测对手发展方向和速度；

3. 利用竞品的全模型分析来帮助策划产品；

4. 寻找新的突破点，帮助实现产品差异化特质设计。

在利用竞品分析来寻找突破点，设计差异化的时候，我采用的方法是：

首先，看每个竞品的公司商业模式，或者说综合打法，比如：产品卖点+市场策略。

然后，分析自己团队的商业模式和实力，产品承载的商业目标权重是多少；再分析竞品的功能设计和发展方向，这个时候要牺牲精度，可以直接进行功能分块，先求同，再找异，甚至主动寻找和总结竞争对手可能实现的差异化特质；进一步分析用户，要非常非常深入的分析用户，观察抱怨场景，被忽视的需求是什么？

我和团队开始确定分析的竞品范围，我们在筛选竞品时有几个原则：

1. 我们的甲方经常提到的产品。

2. 在浙江、上海已经有一定市场占有率的产品。

3. 团队规模在50人以上并且只做这个专项的初创型公司产品。

4. 一直是公司主要竞争对手公司的新增产品。

在这几个原则的引导下，得益于营销团队提供数据与支持，我们很快圈定了4个竞品，这里就不提具体公司和产品名称了，用竞品A、B、C、D表示。

内容1：竞品A、B、C、D综合打法

内容2：功能结构分析（节选典型部分，不区分竞品）

内容3：通过功能分析出，智能排课产品典型服务场景一般包括：

• 第二课堂/选修课管理场景。

• 第二课堂学生考勤管理场景。

• 高一/高二/高三（非走班）常规排课场景。

• 走班教学模拟志愿选择及排课场景。

• 走班教学学生志愿选择及排课场景。

• 走班教学师生考勤管理场景。

而走班教学模拟及应用是目前该类产品市场需求量最大的部分，但是常规排课场景也是刚需。然而，产品在实际落地时，由于业务场景的复杂性，仅在走班教学排课产品服务时，流程就多达8个环节：

也就是说，这个过程避免不了需要企业提供专业的排课工程师参与到学校的走班排课工作中。

进行到这一步，我们已经对竞品市场有了较深和较细的了解，我向团队提出了思考问题：

• 对手向客户宣传的卖点，用户兴奋吗？

• 对手在产品应用推广过程中遇到了什么实际问题？

• 目前的业务流程还能优化吗？环节能不能增减，顺序可不可调整？

• 每一个环节的权重是一样的吗？

• 算法在这个产品中有多大影响？

• 服务是不是必不可少，什么样的服务能够吸引到客户？

• 上下游环节我们的产品有综合竞争力吗？

• 上下游产品我们有缺失吗，如何解决？

• 哪个时间是最近的市场切入点，客户和用户会关注到我们什么？

带着这些问题，我和团队继续寻找答案，但这个阶段，就不能“呆在家里”看竞品了，而是要走出去，走到客户和用户中去。

步骤二：洞察行业痛点，测试客户反应

接近你的客户，提出你产品的亮点，测试他们的反应。

我们开始寻找目标客户和目标用户群体，这个时候公司已有的市场关系网就为我们提供了极大的便利。

第一个客户：行业专家变身客户接受访谈

在前面的立项背景中提到，公司引进的行业专家曾是一位非常杰出的高中校长，是一类高中（一般地区会按照升学率将高中分为三个层级，升学率最好的称为一类高中）学校的典型客户代表。

他的想法可以代表同规模同办学水平学校的一般想法；同时他任职过教育行政主管部门高层领导，教育行业从业经验达30余年。

从以上背景来看，他的观点将会获得较高的信任权重，几乎可以代表专家、客户、用户三个身份。

关于专家的权重，瑞·达利欧的《原则》一书给我的启发是：当需要做重要决策时，寻找少量专家的意见更加靠谱，有三次以上成功经验的人的意见更加靠谱。对各种意见按照可信度进行一个加权汇总，能让你得到更好的判断。这个方法在我做任何一个决策时都会反复用到。

在这次访谈中，我提炼出几句值得注意的关键句子：

• “其实排课这件事没有什么神秘的，学校经验丰富的教务处干事都可以排的出来。”

• “现在学校最头疼的肯定是学校改革方案怎么做，学校能不能支撑新高考的改革，如果不能支撑，问题在哪里？”

• “学校现在的师资也肯定不够，教育局也没有明确的方案下达，学校都在慌”

这几句话是不是能说明2点问题：

1. 排课这件事本身对学校教务处来说就是个体力活，用算法排课在教务主任眼中可能只是提升工作效率而已。

2. 学校担心不能很好的实施改革，但是又不知道问题在哪里，如何解决，就像觉得不舒服，但是不知道生没生病，是什么病，吃什么药。

接下来，我和该产品的专项产品经理去了更多的客户现场，接触了更多的客户并参与到他们的实际排课活动中。另外，在竞品市场区域也参与到了部分竞品公司的客户服务现场，进一步验证了上面两点是真实存在的。

既然推测方向是正确的，我向团队提出四个产品方向进行可行性探讨：

方向1：寻找行业顶尖算法人才合作，在排课算法上进一步优化。

结论：继续在算法上投入成本高昂，而且边际效益几乎为零。

方向2：主打功能全，做功能全覆盖，提供全场景服务。

结论：开发周期长，过程不可控因素太多，容易错过下一次的入场时机。

方向3：找一个竞品都没有的亮点，专注差异化。

结论：有找不到或者实现不了的风险，可以尝试。

方向4：只做核心产品功能，增加服务特色。

结论：服务团队组建与培训周期长、成本高，无法和其他产品进行区分。

这个时候该由我做决策了。

步骤三：创造/启发新的需求，设计一个故事/场景。

我提出了一个大胆的想法。

我跟我的团队说，目前市场上所有的产品都是“基于决策结果进行支持”，我们的产品要和他们不同，是不是能够为“为决策过程提供支持”。

我向团队宣布放弃算法的优化攻关任务，在产品流程环节增加一环“学校走班策略智能评估报告”，并支持在确定策略前无限次测试任意一种可能性的方案。

产品的理念在当时是独一无二的，接下来就是实现验证了。如果证明可行，就需要进行产品线再规划，设计产品的全应用场景和组织开发工作了。

产品第一个版本相当的小，相当于只实现了我说的这一件事，我理解这就是MVP，最小迭代版本。因为我们需要验证产品想法是否能够被市场接纳，是否有真正的使用价值，毕竟距离最佳的上线时间只有不到6个月的时间了。

从这个想法被提出，到逐渐清晰，并以此重新设计了产品功能和划定了版本，还遇到了非常多的困难，产品团队经历了前所未有的煎熬，但结果是好的，我们如期的推出了第一个版本：只有一个使用场景的版本。

我们把版本推向了小部分客户，在产品介绍环节向客户展示我们能够为他们做什么？即：

• 学校不用自己做自己的医生。

• 我们提供一台“检测仪”，输入必要的数据将会提供每种方案的检测报告，并检测出师资问题、教室问题、学生志愿选择组合问题等关键因素。

• 我们提供无限次的模拟方案，直到学校找到管理代价最小且学生志愿匹配度最高的最优平衡方案。

• 我们在决策阶段提供专家为期3天的1对1咨询服务，保证成效。

从这部分客户的反应来看，客户接受度极高，我们的方案是可行的。

接下来，我们参加了一个省级的采购计划，突破首轮评比后，在所有入围第二轮竞标展示的11家产品中，我们第一个版本的产品在专家进行的专业综合评分中排名第3，虽然这次竞标活动我们并没有赢得客户，但销售市场就此打开。

这一次的产品经历给我的思考是：

在B端产品初创阶段，如果是在成熟的竞品市场进行切入，与其先做一个同质化的版本来实现“人有我有”，不如先进行微创新，利用少量精确可信的数据，大胆推演，大胆设想，甚至启发客户的潜在需求。

这一次的产品开发过程印象极深，是因为这是一次资源最匮乏，行业最陌生，时间最紧迫的一次任务。在这次的产品开发过程中，我收获了一枚专家型产品经理，一支专业的产品队伍，独立核算收益，组织内部的肯定。在一些相关章节中我还会分享关于产品经理培养、团队是建设与管理、进度管控等内容。